Pierwszy etap projektu skupiał się przede wszystkim na identyfikacji kluczowych problemów, rozpoznaniu sposobu realizacji procesów w firmie i ustaleniu, jakie są możliwości. Przedstawiając plan działań w kilku krokach wyróżniliśmy:

Dodatkowo, nierzetelnie raportowane przestoje maszyn czy błędy w procesach produkcyjnych prowadziły do nieefektywności oraz strat finansowych dla firmy. Brak skutecznego systemu monitorowania sprawiał, że ciężko oszacować prawidłowo obciążenie oraz dostosować pod to ceny do kosztów prac. Narzędzia dla kierownictwa produkcji były na ten czas niewystarczające. 

25 czerwca 2024

Case Study: Przebieg projektu uruchomienia w systemie ERP modułu do zarządzania produkcją

RAPORTOWANIE I HARMONOGRAMOWANIE

 

Dzisiejsze środowisko biznesowe charakteryzuje się przede wszystkim chęcią uproszczenia realizacji procesów, a firmy w sektorze produkcyjnym stoją przed nieustającymi wyzwaniami związanymi z efektywnym zarządzaniem zasobami, wykorzystaniem maszyn, zapewnieniem wysokiej jakości produktów przy jednoczesnym minimalizowaniu kosztów i czasu produkcji. W odpowiedzi na te wyzwania, coraz więcej firm decyduje się na uruchomienie rejestracji czasu produkcji i poszczególnych operacji w systemie oraz automatyzację harmonogramowania zleceń, co staje się kluczowym narzędziem zarządzania operacyjnymi procesami produkcyjnymi.

Konto DATAPAX na LinkedIn
Konto DATAPAX na Facebook'u
Konto DATAPAX na Instagram

Celem projektu informatyzacji produkcji jest efektywniejsza, łatwiejsza i bardziej ergonomiczna obsługa kompletnego procesu produkcyjnego w systemie ERP, poprzez dostosowanie sposobu planowania, zarządzania i rozliczania. Przeniesienie większej liczby procesów do środowiska cyfrowego pozwala firmie na ograniczenie potrzeby eksportowania danych poza system, a to zwiększa nie tylko bezpieczeństwo informacji, ale również ułatwia zarządzanie nimi. Dzięki integracji systemu z technologią monitorowania produkcji, firma może śledzić wydajność maszyn i procesów, identyfikować potencjalne problemy i podejmować szybkie działania korygujące. Jednym z celów wspomnianego projektu jest jak najefektywniejsze również wykorzystanie dostępnych maszyn i urządzeń. System może zaplanować produkcję tak, aby minimalizować czasy przestojów i maksymalizować wykorzystanie parku maszynowego.

Cele projektu

Zmiany mają za zadanie dostarczyć korzyści finansowych z zakresu poprawnego normowania i rozliczania czasu pracy pracowników operacyjnych, ale i znacząco skrócić czas potrzebny na przygotowanie harmonogramów zleceń, a uwolnić na działania optymalizacyjne i dostosowywanie planowania do założonych celów.
 

Wdrożenie kompletnego systemu informatyzacji produkcji pozwala lepiej oceniać zyskowność produktów i weryfikować aktualną cenę surowców i materiałów, co w konsekwencji dostarcza narzędzi na elastyczną reakcję na zmiany na rynku i dostosowanie cenników oferowanych przez firmę produktów, zwiększając konkurencyjność na rynku. 
 

Dodatkowe pozytywne aspekty wiążą się z samym rozwojem firmy w kierunku nowych technologii, takich jak Internet Rzeczy (IoT) czy sztuczna inteligencja (AI), business intelligence i wizualizacje raportów, ale również realizacji działań strategicznych, związanych z wpływem firmy na otoczenie i środowisko. 

Sytuacja wyjściowa

Warto zacząć od sytuacji firmy i jej przygotowania do planowanych zmian. Nasz klient to firma, która konsekwentnie dąży do doskonalenia swoich procesów operacyjnych. Przed uruchomieniem projektu informatyzacji produkcji, firma już angażowała się w projekty z zakresu organizacji pracy na produkcji, co zapewniło jej solidne fundamenty do kolejnego kroku w rozwoju. Dzięki dobraniu odpowiedniego zespołu i zaawansowanych kompetencjach kadry zarządzającej, firma wykazywała się otwartością na zmiany i innowacje. Ludzie pracujący w firmie byli zaznajomieni ze zmianą oraz gotowi na adaptację nowych rozwiązań, co sprawiło, że proces implementacji nowych technologii odbywał się przy mniejszym oporze. Kierownik projektu stał się kluczową siłą napędową zaangażowanych działań. Firma systematycznie określa swoje cele oraz strategię działania w kontekście bieżącej pracy operacyjnej oraz strategicznej. 

Można więc powiedzieć, że dla firmy konsultingowej praca z klientem, który jest świadomy zmian oraz istotności komunikacji z pracownikami to duże podniesienie jakości wdrożenia i dostosowania wymagań do oczekiwań oraz obiekcji pracowników.

 

Warto pamiętać, że to pracownicy najlepiej znają swoją pracę i mogą zwrócić uwagę na istotne kwestie.

  • W kontekście stosowanych działań operacyjnych firma znajdowała się w sytuacji, która charakteryzowała się tradycyjnymi, manualnymi metodami zarządzania procesami produkcyjnymi.

  • Planowanie produkcji odbywało się głównie przy użyciu arkuszy kalkulacyjnych, co sprawiało, że proces był pracochłonny i narażony na błędy.

  • Procesy mocno zależały od osób na stanowisku planistycznym.

  • Brak spójności danych oraz trudności w monitorowaniu zmian w planie sprawiały, że firma była narażona na opóźnienia, nadmierne obciążenie zasobów ludzkich,

  • Co więcej, rejestracja czasu pracy pracowników również odbywała się w sposób manualny, co skutkowało brakiem dokładnych danych dotyczących wykorzystania czasu oraz wydajności pracy.

  • Pracownicy sami zapisywali czas wykonania pracy, co było podatne na błędy oraz utrudniało analizę efektywności pracy poszczególnych zespołów zależnych od specyfiki gniazda i stanowiska produkcyjnego.

Co ważne, nie działając w systemie, nie rozwijając swoich umiejętności, kierownicy, planiści, brygadziści nie mieli świadomości, jak wiele możliwości jest na wyciągnięcie ręki w obecnie stosowanym systemie modułu produkcyjnego.

 

Planowane w projekcie szkolenia miały na celu rozwój kompetencji oraz wykorzystanie możliwości do ułatwienia bieżącej pracy i wzrostu samodzielności.

Oczekiwane korzyści 

.

 

W ramach projektu ustalono szereg konkretnych celów oraz oczekiwanych efektów, których realizacja miała przynieść zauważalne korzyści dla przedsiębiorstwa:

Plan

Plan projektu konsultingowego zakładał trzy etapy realizacyjne:

Projekt od pierwszych prac analitycznych zaplanowano na 10 miesięcy. W międzyczasie zaangażowano Dostawcę Systemu ERP, którego realizacja najważniejszy prac wdrożeniowych obejmowała 6 miesięcy.  Co ważne w firmie występuje sezonowość wzrostu sprzedaży produktów, co miało duże znaczenie w kontekście planowania prac i uruchomienia zmiany z Dostawcą.
Istotne od początku projektu było zaangażowanie zespołu i wyznaczenie konkretnych ról w ramach projektu. Zespół w miarę postępu prac zwiększał się o kolejne osoby z poszczególnych działów firmy, a komunikacja odbywała się głównie podczas tygodniowych spotkań statusowych. 


Efekt? 
Stały wgląd do postępu zadań, wymiana poglądów, a częstotliwość spotkań umożliwiła łatwą identyfikację ryzyka i wgląd skutków zmian na inne działy w firmie. 


W projekcie angażującym nie tylko naszego Klienta, czyli firmy produkcyjnej, ale również Dostawcę systemów informatycznych warto zadbać również o spotkania statusowe i komunikację, angażując najważniejsze strony projektu w bieżące ustalenia.

Przebieg realizacji projektu

Zespół konsultingowy przeprowadził analizę istniejących problemów w procesie produkcyjnym.

Wskazano następujące główne problemy:

  • przechowywanie danych w różnych systemach i arkuszach kalkulacyjnych, co utrudniało ich spójne analizowanie i wykorzystanie.

  • niedostatecznie szczegółowe raportowanie kosztów

  • brak możliwości efektywnego harmonogramowania zależnie od wybranego parametru

Następnie, przeprowadzono dokładną analizę obecnych źródeł danych, aby zidentyfikować luki oraz obszary do ulepszenia. Skoncentrowano się na sposobie gromadzenia danych dotyczących czasu pracy, wydajności produkcji oraz kosztów, w celu późniejszego ustalenia wymagań raportów, jakie mają znaleźć się w systemie dla Kierownika Produkcji.

Konsultanci omówili możliwości poszerzenia funkcjonalności obecnego systemu w kontekście potrzeb firmy. Podczas tych rozmów, identyfikowano funkcje i moduły, które mogłyby być wdrożone, jakie są ich braki.

Zespół projektowy konsultował się również z zespołem wdrażającym BI

ws. raportowania kosztów, łączenia danych w celu opracowania lepszych narzędzi raportowania w przypadku braku funkcjonalności systemu dostawcy. 

W celu lepszego zrozumienia możliwości systemu informatycznego oraz jego wpływu na procesy produkcyjne, ale i pracowników odbyto wizytę referencyjną w innej firmie, która już korzystała z danego rozwiązania. Celem było zebranie informacji zwrotnych oraz wskazówek od doświadczonych użytkowników, w szczególności na temat problemów wdrożeniowych, z którymi się spotkali oraz modułów, które są podstawą w systemie, a które stały się indywidualnym dodatkiem. 

Ostatnim krokiem w etapie analizy było przeprowadzenie warsztatów dotyczących specyfikacji i docelowej formuły procesów, z uwzględnieniem charakteru branży i działania maszyn oraz oferowanych produktów. Podczas tych warsztatów, zespół projektowy ustalił szczegółowe wymagania dotyczące funkcji systemu. 

Zakres pracy warsztatowej obejmował:

Dzięki przeprowadzeniu tych kroków, Klient uzyskał solidne podstawy do dalszego planowania i wdrożenia projektu informatyzacji produkcji.

Drugi etap projektu zakładał uzgodnienie planu prac z Dostawcą oraz uruchomienie pierwszych funkcjonalności systemu, czyli przeniesienie ustawień wykonywanych na bazie testowej, na bazę produkcyjną, tak aby można było rozpocząć pracę nad zbieraniem danych z pracownikami operacyjnymi. 

Po zakończeniu analizy i identyfikacji problemów, potwierdzono zakres prac, który obejmował wdrożenie systemu informatycznego do zarządzania produkcją oraz raportowania. Zdefiniowano również kluczowe funkcje na podstawie prac warsztatowych w etapie 1 projektu. Na tej podstawie powstał dokument zbierający wymagania, który został przekazany do Dostawcy.

Następnie, firma informatyczna przeprowadziła wycenę oraz rozpoczęto uszczegółowianie zakresu umowy. Szczególną uwagę zwracano na dostosowanie systemu do specyficznych potrzeb firmy oraz na zakres wsparcia technicznego i szkolenia, a także kontakty w ramach eskalacji sytuacji konfliktowych. Z własnego doświadczenia sugerujemy zawsze tworzyć krótkie podsumowania spotkań i ustaleń w formie pisemnej.

Po przeprowadzeniu wyceny wraz z klientem podjęto decyzję o wyborze konkretnego dostawcy systemu. Umowa określała szczegółowy zakres prac, terminy realizacji oraz warunki finansowe przeznaczone na poszczególne prace. 

W oczekiwaniu na rozpoczęcie prac z dostawcą, a w zasadzie już wcześniej wraz z klientem rozpoczęto przygotowania do zmian w infrastrukturze IT firmy, technologii, organizacji pracy oraz przeprowadzenia prac pilotażowych, przygotowania potrzeb sprzętowych. 

Najważniejszym momentem był start spotkań statusowych z wewnętrznym zespołem klienta, który obejmował dział produkcji, magazynu, IT, dział techniczny oraz księgowy. Każdemu zostały przypisane role oraz zakres obowiązków, do komunikacji wybrano formę kanban planowania zadań w MS Office.

Na mapie layout hali oznaczono potrzeby w zakresie sprzętu, takiego jak skanery, tablety, dostęp do internetu, odpowiednio zamontowane chwytaki. Całe testy planowano następnie przy każdym stanowisku roboczym, konsultując się z pracownikami produkcji, czy zamysł umiejscowienia sprzętu jest optymalny dla ich pracy. Wcześniej zakomunikowano planowany projekt oraz zapewniono przestrzeń na wyrażanie ich wątpliwości. 


Na tym etapie projektu bardzo ważne dla działu produkcyjnego było wsparcie działu IT, które pozwoliło na identyfikację powiązań, potrzeb przygotowania odpowiednich technologii, oznaczeń, które były importowane na wstępie do systemu.

Rozpoczęcie przygotowań wewnętrznie z zespołem klienta pozwoliło nam na zaoszczędzenie bardzo dużej ilości czasu w trakcie uruchomienia i pojawiających się ewentualnie błędów do korekty.

 

Gdybyśmy nie rozpoczęli przygotowań z wyprzedzeniem, mogło to prowadzić do znacznych opóźnień w całym procesie wdrożenia narzędzi. Brak wcześniejszych przygotowań oznaczałby, że wszelkie problemy pojawiałyby się dopiero w trakcie właściwego wdrożenia, co z kolei skutkowałoby dłuższymi przerwami w działalności operacyjnej firmy klienta lub w projekcie, a dodatkowo mogłyby prowadzić do znacznie wyższych kosztów projektu z powodu konieczności alokowania dodatkowych zasobów na pracę całego zespołu oraz wydłużonego czasu trwania całego procesu. Poza tym brak właściwego przygotowania mógłby wpłynąć negatywnie na morale i efektywność zespołu, który musiałby pracować pod presją czasu, ad-hoc. To z kolei mogło by prowadzić do spadku jakości pracy i dalszych problemów w przyszłości.

W trakcie prac przygotowawczych na bieżąco dokonywano spotkań z programistami Dostawcy systemu oraz Kierownikiem Projektu, nadzorującym wpływ na procesy biznesowe. Na tej podstawie omówiono docelowe raporty, jakie mają być dostępne dla Kadry Zarządzającej firmy klienta oraz sposób działania systemu.

Bardzo ważnym elementem do ustalenia były takie elementy jak:

Etap zakończyła zamknięta specyfikacja wdrożeniowa i uruchomiony system z generowaniem przewodników produkcyjnych na hali. Pracownicy rozpoczęli skanowanie i raportowanie czynności. 

Trzeci etap projektu charakteryzował się uruchomieniem drugiej części funkcjonalności systemu, czyli automatyzacji planowania zleceń produkcyjnych, odchodząc od realizacji ręcznej w arkuszu chmurowym. Prace rozpoczęto po okresie zbierania danych w systemie, dzięki wdrożeniu pracowników operacyjnych do skanowania zleceń, przestojów, faktycznego czasu pracy.

Ze względu na pojawiające się błędy, potrzeby modyfikacji i dostosowań w systemie, niezbędny był stały kontakt z obsługą wdrożeniową Dostawcy. System zasilony danymi pozwalał na wychwytywanie odchyleń i regularne korekty w organizacji pracy i pól systemowych. Na tym etapie pracy bardzo ważne było wsparcie Działu Technicznego, który kontrolował wydajność tabletów, komputerów, skanerów, z których korzystali pracownicy. 

Kolejnym krokiem było monitorowanie szkoleń przeprowadzanych przez dostawcę systemu, w największym stopniu obejmujące dział planistyczny firmy. Warty rozpoznania na etapie szkoleń był fakt pewnych zmian w widoczności systemu dla Działu Handlowego, co zostało odpowiednio wcześnie zakomunikowane i nie wpłynęło negatywnie na pracę handlowców. Zapewnienie, że pracownicy są odpowiednio przeszkoleni i rozumieją funkcje systemu, było kluczowe dla skutecznego wykorzystania nowych narzędzi i procesów.

Jako firma konsultingowa z doświadczeniem we wdrożeniach systemów IT mieliśmy obiektywny wgląd do poprawności działania nowego procesu planistycznego, również uwzględniając jego wpływ na procesy produkcyjne. Na tym etapie kluczowe było zaangażowanie eksperta w bezpośrednie prace z planistami, przegląd systemu oraz przekazanie wiedzy, jak potem wykorzystywać te uruchomione funkcjonalności do działań optymalizacyjnych i „podkręcania śruby”, dzięki czemu firma osiągnie założone rezultaty.

Ostatecznie, przeprowadzono weryfikację uruchomienia raportów, aby upewnić się, że dostarczają one potrzebne informacje w sposób klarowny i zrozumiały. W razie potrzeby wprowadzano korekty, aby dostosować raportowanie do indywidualnych, bieżących potrzeb i oczekiwań kierownictwa.

Po uruchomieniu nowego procesu, jako firma doradcza dbamy o trwałość rozwiązań, więc ostatnim krokiem poza podsumowaniem było przekazanie odpowiedzialności za jego dalsze funkcjonowanie i optymalizowanie zespołowi produkcyjnemu. Do zadań należało regularne przeprowadzanie analiz oraz korekt, aby dostosować system do zmieniających się potrzeb i optymalizować jego działanie również w kontekście pracy całej firmy. Kluczowy użytkownik systemu uzyskał narzędzie do optymalizacji. 

Trzeci etap projektu miał na celu przekazanie jak największej, kluczowej wiedzy z zakresu systemów i zapewnienie, że pracownicy są odpowiednio przeszkoleni i gotowi do efektywnego korzystania z nowych rozwiązań.

Po przeprowadzeniu wszystkich etapów projektu informatyzacji produkcji, firma osiągnęła szereg wypracowanych produktów oraz korzyści. 

 

  • Przeprowadzono analizę danych bazowych do KPI projektu, oceniono istotne kwestie, takie jak koszty związane z procesem planowania produkcji oraz rozproszenie danych o przestojach, uniemożliwiających monitorowanie efektywności działań oraz identyfikację obszarów do ulepszeń. 

  • Zidentyfikowano i zebrano potrzeby zespołu produkcyjnego oraz innych interesariuszy, co pozwoliło na opracowanie wstępnej specyfikacji systemu, odpowiadającej wymaganiom i oczekiwaniom użytkowników. 

  • Przeprowadzono przegląd dostępnych systemów informatycznych, wybrano odpowiedniego dostawcę systemu, zawarto umowę i ustalono warunki współpracy. 

  • Opracowano szczegółowy plan wdrożenia. 

  • Zaangażowano pracowników w zmiany i wdrożono nowy proces raportowania, a kolejno planowania, umożliwiający bardziej efektywne zarządzanie produkcją oraz opracowano i wdrożono nowe raporty, które dostarczają kompleksowych informacji o działaniach produkcyjnych. 

Wyniki

Największym wyzwaniem projektowym stało się przygotowywanie danych do importu, które rozproszone po różnych plikach i wersjach technologii, powodowały niespójności do uruchomienia funkcjonalności systemu. Na plus można ocenić całą komunikację zespołu projektowego szybkie reagowanie na ewentualne trudności. Poza tym zaangażowanie liderów obszarów w pozyskanie wiedzy o systemie i narzędziach było na bardzo wysokim poziomie, co pozwoliło na rozpoznanie również możliwości, które przy okazji projekt produkcyjny może dać innym działom i jednoczesne włączenie ich w automatyzację!


Dzięki przeprowadzonemu projektowi informatyzacji produkcji, cała firma osiągnęła znaczące korzyści, poprawiając efektywność swoich procesów, zwiększając kontrolę nad działaniami oraz umożliwiając szybszą reakcję na zmiany, potrzeby klientów i cele strategiczne. 

 

 

Od siebie, gratulujemy podejmowania wyzwań technologicznych i determinacji firm produkcyjnych

w osiąganiu kolejnych sukcesów!
 

Logo DATAPAX