.

Utrzymanie efektów

Pomiary

Harmonogram projektu

Karta projektu

BRANŻA MEBLARSKA

Case study przedstawia opis przeprowadzenia projektu optymalizacyjnego, którego efektem było zwiększenie efektywności pracy o 15% rozumianej, jako stosunek roboczogodzin do wyprodukowanych sztuk.

Program optymalizacyjny objął trzy z czterech głównych obszarów stolarni w firmie produkującej meble: gniazdo forniru (nieobjęte), prasy, szlifiernię oraz lakiernię. Poniższy opis koncentruje się na projekcie dotyczącym obszaru pras, który był pierwszym obszarem wdrożeniowym przy współpracy z DATAPAX oraz Politechniką Poznańską.

Kluczem do sukcesu było zrozumienie, że pracownicy pracowali z przeświadczeniem, że aby zrealizować plan produkcji trzeba dawać z siebie wszystko od rana – co robili. Dlaczego takie podejście w połączeniu z układanym planem produkcji powodowało nieefektywną pracę? Zachęcamy do spojrzenia na temat bliżej.

Przedstawiamy Wam praktyczną część projektu pokazując realnie stosowane narzędzia oraz wskazując na ich przewagi i braki. Przybliżamy tylko wybrane elementy z projektu. 

Przygotowanie do wdrożenia

Działania rozpoczęły się od wywiadu z osobą zarządzającą, określeniu potrzeb, mierzalnych wskaźników sukcesu oraz wizji lokalnej, aby przygotować Kartę Projektu i harmonogram działań. Prace były planowane w kilku Etapach, każdy Etap był planowany szczegółowo, ale dopiero w chwili kończenia Etapu pierwszego. Zainteresowanych samą metodyką pracy zachęcamy do zapoznania się z opisem metod PRINCE2, DMAIC oraz Teorii Ograniczeń, których mix został zastosowany w projekcie.

Stosowanie Karty Projektu oraz szczegółowo rozpisanego harmonogramu opłaca się dla dłuższych (co najmniej kilkumiesięcznych) projektów, z tego względu, że pomaga organizować, monitorować pracę oraz klarownie zmieniać zakres, jeśli występują zmiany w sytuacji biznesowej firmy. Wymaga to jednak znajomości standardów oraz dodatkowej energii. Podejścia tego nie stosujemy przy krótszych wdrożeniach, kilkutygodniowych pracach, w których wystarczający jest ogólny, rozpisany w kilku głównych krokach plan działań i oczekiwany efekt.

Projekt – po zatwierdzeniu podejścia – rozpoczął się wspólnym spotkaniem pracowników pras oraz managementu, na którym zaprezentowano korzyści z poprzednich optymalizacji w firmie, zespół projektowy oraz szerokie ramy projektu, aby były proste w przekazie.

Definiowanie problemu

Jednym z pierwszych kroków było przygotowanie mapy procesu realizacji zleceń dla całej stolarni, aby zrozumieć rolę pras w całym procesie, wpływ na inne stanowiska oraz logikę planowania w systemie opartym na pull, czyli zlecaniu prac poprzednim stanowiskom na bazie zużytych półproduktów z buforów i kart kanban. 

Natomiast procesy, którymi zajmujemy się w case study obejmują:

Był to też dobry moment, żeby poznać zespół poza obszarem pras oraz nawiązać pozytywne relacje i zrozumieć styl zarządzania oraz wpływ pozostałych managerów na obszar pras.

Sukces tego typu projektów w dużej mierze zależy od relacji zbudowanych z zespołem pracowników, których obszar jest optymalizowany, ponieważ dysponują oni olbrzymią wiedzą niedostępną ekspertom (czyli nam 😉), gdyż naszą rolą jest użyć zdobytej dotychczas wiedzy z innych firm, od pracowników oraz poznanych narzędzi optymalizacyjnych w sposób prowadzący do celu i pozostawiający trwały efekt. Transparentność działań, czyli jasne powiedzenie kto i po co tutaj jest stanowi bardzo ważny element. Szczególnie, że komunikat pokrywa się później z działaniami, co buduje zaufanie.

Bardzo ważne również było powtarzanie komunikatu o konieczności podnoszenia wyników przez managerów.

Do bardziej precyzyjnego zdefiniowania problemu wykorzystano metodę szczegółowych wywiadów oraz obserwacji procesów, przy wsparciu specjalistek z Politechniki Poznańskiej. Do tego zespół DATAPAX zrealizował wielogodzinne obserwacje procesu połączone z luźnymi rozmowami z pracownikami. Takie obserwacje „bez agendy” dają dużo swobody w zrozumieniu procesu i budowaniu hipotez do sprawdzenia w dalszych fazach.

Więcej o skutecznym procesie diagnostycznym znajdziesz tutaj:

Hipotezy zostały omówione w zespole wdrożeniowym i na ich podstawie został ułożony plan pomiarów. 

Do pomiarów wykorzystane zostały karty/arkusze do wpisów ręcznych.

Przewagą zautomatyzowanych rozwiązań pomiarowych jest prostsza obsługa oraz mniej czasochłonna ewidencja (czyli wklepywanie z kartek do xls), jednak kartka pozwala na większą elastyczność oraz – przy odpowiednim doświadczeniu – daje możliwość zmiany parametrów pomiarowych w trakcie pomiarów z korzyścią dla projektu. I taką metodę wybraliśmy. Don’t try this at home! 😊

Realizując pomiary pokazujemy przyjętą metodę obserwowanym pracownikom oraz pokazujemy im na bieżąco wyniki. Po pierwsze aby wiedzieli dokładnie, co i jak mierzymy, żeby zredukować niepotrzebny stres, który może się pojawić u ludzi oraz żeby zebrać komentarze i uwagi, co pozwala zwiększyć skuteczność pomiarów.
Wyniki pomiarów zaprezentowaliśmy pracownikom pras w sposób przystępny, tłumacząc prezentowane wykresy, omawiając skąd się wzięły liczby i dochodząc wspólnie do przyczyn źródłowych.
 

Z istotnych komentarzy:
1.    Większa część pras nie była optymalnie wykorzystywana, ze względu na wypracowany i nawykowy styl, który opierał się na maksymalnym wykorzystaniu czasu pracy pracownika. Skutkowało to tym, że pracownicy starali się wypełnić od rana maksymalnie obłożenie pras dla wszystkich modeli, zarówno tych, które zajmowały niewielką część planu, jak i tych, które dominowały w planie. Wynik był taki, że w pierwszej części dnia wszyscy pracowali na wysokich obrotach a jednocześnie nie byli w stanie zapewnić wysokiego obłożenia maszyn, a w drugiej części dnia pracowali poniżej swoich możliwości, gdyż np. 3 albo nawet 4 z 5 modeli były zrealizowane w pierwszej części dnia, a 1 model był realizowany do końca dnia pracy, a często w nadgodzinach. Do tego układ pracy nie pozwalał w drugiej części dnia na zmniejszenie liczby osób na stanowisku (np. poprzez oddelegowanie do innych obszarów).
2.    Stanowisku „podawania kanapek” miało największy % straconego czasu, jednak cykl pracy był tak krótki, że fizycznie pracownik nie miał możliwości realizować innych prac (3 sekundy pracy, 3 sekundy oczekiwania). W tym wypadku zespół DATAPAX przygotował dokument specyfikujący stanowisko, który został przekazany do bazy partnerów technologicznych. Na tej podstawie klient otrzymał zestawienie kilku konkretnych ofert budżetowych na zautomatyzowanie stanowiska. 

Poza pomiarami procesu zgromadziliśmy również szczegółowe informacje nt. procesu planowania produkcji, rozliczania, stosowanych wskaźników i metod podejmowania decyzji, charakteru spotkań managerskich, przyjętych w systemie norm produkcyjnych.

Określiliśmy również maksymalne poziomy realizacji technologicznych (czyli gdzie maksymalnie dojdziemy w górę w poszczególnych krokach bez konieczności zmian technologicznych) oraz przygotowaliśmy mapę przepływu wraz z buforami, aby zrozumieć jaki mamy zapas miejsca przy potencjalnych zmianach w logice planowania. 

W pracach warsztatowych wykorzystaliśmy takie metody jak 5xdlaczego, afiinity diagram oraz głosowanie. Pozwoliło to na kategoryzację przyczyn oraz nadanie im ważności.

Zaznaczamy tutaj, że to pracownicy zdecydowali się nam zaufać i – oczywiście subiektywnie patrząc – nastąpiło to na 3-cim wspólnym spotkaniu po kilku tygodniach wspólnej pracy. Wymaga to często odwagi, aby jedna z osób z firmy przekroczyła dotychczasowe status quo i powiedziała jak jest. Najczęściej jest to temat, który jest frustrujący, wszyscy o nim wiedzą, ale nie ma przestrzeni, żeby go rozwiązać. I w tych pierwszych momentach nie jest istotny wpływ na efektywność, a utrzymanie atmosfery konstruktywnej rozmowy.

Analizy i testowanie rozwiązań

Posiadając zidentyfikowane przyczyny źródłowe, zarówno z pracy warsztatowej z pracownikami obszaru, jak i z własnych obserwacji i doświadczeń, przeszliśmy – również w formie warsztatowej – do wypracowania rozwiązań. Zastosowaliśmy zasady burzy mózgów, gdzie w swobodnej atmosferze omawialiśmy przeróżne rozwiązania, nie ograniczając się. Jedną z ciekawszych metod było wcielanie się w inne osoby lub organizacje, żeby zapytać siebie „jak ten temat rozwiązałoby…” i tu losowaliśmy kartki, gdzie wybieraliśmy Hollywood, NASA itp. Pozwoliło to na ożywienie dyskusji, wzbudzenie kreatywności i wyjście z własnej pełnionej od wielu lat roli w organizacji. Powstało w ten sposób kilkanaście konkretnych rozwiązań, które zostały ułożone w plan testów.

Dodatkowo powstała matryca oceniająca poszczególne rozwiązania pod kątem łatwości, szybkości oraz wpływu na proces. Najatrakcyjniejsze były te rozwiązania, które były szybkie, łatwe do wdrożenia i miały duży wpływ (quick-wins).

Każde z rozwiązań zostało przygotowane do przetestowania, oznaczone w harmonogramie, dla każdego został zdefiniowany sposób weryfikacji (mierzalny) oraz zakładane efekty.

Poszczególne rozwiązania wymagały specyficznego podejścia. Część wymagała zmian w procesie planowania, część to były zmiany fizyczne w układzie stanowisk (np. symulacja posiadania podajnika przez postawienie na 4h dodatkowej osoby) a część w sposobie organizacji pracy. Dla rozwiązań wymagających istotnych zmian w układzie stanowiska, np. pracochłonnego przestawiania maszyn wraz z całym okablowaniem itd. wykorzystaliśmy symulacje komputerowe.

Na hali umieściliśmy uproszczoną wersję, która komunikowała co i kiedy będzie się działo na stanowisku, żeby ludzie wiedzieli, czego się spodziewać. Również plan produkcji został wcześniej przygotowany tak, aby pozwolić sobie na chwilowe straty w efektywności wywołane samym przebiegiem testów.

W trakcie testów byliśmy otwarci na dodatkowe pomysły, co pozwoliło przetestować ad hoc kilka niezaplanowanych wariantów.

Wdrożenie

Poza wieloma wdrożonymi usprawnieniami o charakterze organizacyjnym, po prostu ułatwiającym codzienną pracę poniżej wskazujemy, które rozwiązania najbardziej przyczyniły się do wzrostu efektywności pracy.

1.    Zbalansowanie planu produkcji.
a.    Planista otrzymał narzędzie, dzięki któremu w cyklu tygodniowym i dziennym mógł określić jak indywidualny zestaw produktów wpływa na całkowity czas pracy danego dnia – czyli ile godzin stanowisko musi chodzić, bazując na trzech zmiennych:

• Ile czasu potrzeba na realizację planu wg norm (typ produktu x czas na 1 szt. x liczba sztuk),
• dostępny czas pracy pracowników (liczba osób x dostępny czas per osoba)
• oraz – co było nowością w procesie – wskazanie ile godzin potrzebnych będzie na zrealizowanie najbardziej pracochłonnego modelu.  

Pozwoliło to na ograniczenie takich dni, w których ekipa pracuje długo (nie ma możliwości skrócić cyklu technologicznego), ale nieefektywnie (nie ma możliwości pracować na 100% ze względu na ograniczoną liczbę modeli oraz nie ma możliwości wykorzystać nadwyżki czasu w innych procesach).

b.    Brygadzista otrzymał narzędzie, dzięki któremu dzienny plan mógł świadomie zbalansować na cały dzień.

Oznaczało to – wbrew intuicji pracowników – obniżenie swojego zaangażowania na początku dnia a przede wszystkim, koncentrację 100% efektywności swojego czasu na tym modelu, którego realizacja trwała najdłużej w danym dniu, łącznie z trzypunktową weryfikacją w ciągu dnia, gdyby ze względu na realizację priorytet się zmienił (patrz punkt 1c. powyżej). Dzięki temu pracownicy spokojnie realizowali cały plan przez cały dzień, bez efektu wysokiego natężenia na początku dnia i niskiego natężenia na końcu. Spowodowało to też, że model, który zajmował najwięcej czasu, był zrealizowany nawet do 2h krócej, ponieważ pracownicy dbali, aby maszyny dla tego modelu były obłożone najbardziej jak się da. Kosztem innych modeli, których realizacja nawet dwukrotnie wolniej nie wydłużała całego dnia pracy – bo czas ich realizacji był sumarycznie dwukrotnie niższy niż dominującego modelu – o co dbał planista dzięki otrzymanemu narzędziu.

2.    Brygadzista otrzymał wraz z powyższym narzędziem zautomatyzowany raport efektywności pracy, na którym mógł porównywać poszczególne dni oraz tygodnie, co zostało dołączone do już istniejących standardów przeglądów managerskich.

3.    Na podstawie zebranych podczas projektu danych kadra managerska znacznie zwiększyła priorytety działań Utrzymania Ruchu, kierując je na trwałe rozwiązanie powtarzających się na stanowisku pras problemów, które destabilizowały cykl prac powiązany z powtarzalnym cyklem prasowania.

Zbalansowanie pracy było ciekawym wdrożeniem pod tym kątem, że wymagało od pracowników zastosowania podejścia, że „musieli pracować mniej”, co było zupełnie nieintuicyjnym rozwiązaniem. Na poziomie matematycznym samo podejście się broniło, jednak było na tyle subtelne, że samo dostrzeżenie takiego rozwiązania wymagało metodycznych prac diagnostycznych, pomiarowych oraz warsztatowych. Tłumaczenie wszystkich założeń było nieefektywne, zadziałało doświadczenie empiryczne 😊. Przeprowadzone testy, podczas których świadomie utrzymaliśmy nowy sposób pracy pozwoliło naocznie zobaczyć efekty zwiększonej wydajności przy spokojniejszej pracy. Pozwoliło to przyjąć zespołowi pracowników nowy styl pracy, w którego powstaniu uczestniczyli, ale którego nie byli bezpośrednim autorem.

Aby zadbać o trwałe utrzymanie efektów, przez kilka tygodni zespół wdrożeniowy uczestniczył w cyklicznych spotkaniach Brygadzisty z Planistą, gdzie utrwalane były zasady współpracy i planowania. Dodatkowo zamknięcie projektu, oficjalne z zespołem, zostało wzmocnione o podpisanie kontraktu pomiędzy Brygadzistą, Kierownikiem Produkcji a Dyrektorem Zakładu, gdzie obydwie strony zadeklarowały działanie wg określonych i spisanych standardów, gdzie rolą Brygadzisty było dbanie o realizację wypracowanego standardu, Kierownika Produkcji o wyznaczanie celów i punktową weryfikację realizacji nowego procesu a rolą Dyrektora było regularne, cykliczne acz niezapowiedziane 😉 uczestnictwo w spotkaniach Brygadzisty z Planistą.

Potwierdzeniem skuteczności działań było rozszerzenie prac na pozostałe obszary – biznesowa decyzja managerów - oraz wizyta po kilku miesiącach, gdzie zapytani bezpośrednio pracownicy powiedzieli, że faktycznie utrzymują standard i sprawia, że kończą zadane plany znacznie krócej.

Projekt okazał swój pozytywny wpływ w kilku obszarach.

Na poziomie biznesowym obszar realizuje większą liczbę sztuk na roboczogodzinę.

Na poziomie ergonomii, pracownicy działają z większym spokojem, mają lepiej zbalansowany dzień pracy.

Na poziomie ludzkim, pracownicy mają wyeliminowanych sporo drobnych elementów, które budziły frustrację, więcej pozytywnej  i skutecznej komunikacji z managerami innych obszarów, podpartej konkretnymi narzędziami.

Z podziękowaniami dla zespołu 
Mikołaj Dramowicz, Prezes Zarządu DATAPAX